Entretien avec Jean-Yves Bernard, créateur d’Agora Search, cabinet de recrutement de cadres et de dirigeants par approche directe et d’Escot, cabinet dédié aux débutants et au middle management.

En tant que coach, j’ai l’écho de ceux qui cherchent à évoluer professionnellement, mais je suis intéressé par votre expérience dans le recrutement. Je voudrais connaître votre avis sur l’évolution de ce métier, du marché de l’emploi et, plus profondément, sur l’évolution de la société.

• Je suis conseil en recrutement depuis 1987… plus de vingt ans déjà ! J’ai effectivement assisté à de nombreux changements, ne serait-ce qu’au sein du métier de conseil en recrutement. Le mode de fonctionnement avec le client a changé. La rémunération qui était uniquement aux honoraires se fait parfois aux success fees (au succès). Il faut savoir être innovant, développer de nouveaux services. Mais, de façon plus générale, il y a de véritables tendances générationnelles dans le comportement face au travail.

C’est-à-dire ?

• Maintenant, il me semble qu’il existe un clivage entre ceux qui font leurs 35 heures et ceux qui mettent en avant leurs priorités. Ce clivage se retrouve chez les jeunes qui arrivent sur le marché de l’emploi avec notamment une frange de jeunes très ambitieux, socialement parlant, qui s’orientent vers les métiers de la finance.

Il s’agit d’un comportement à deux vitesses ?

• Oui. Vous avez l’émergence d’une nouvelle aspiration –toute légitime- dans ce désir de parvenir à un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. Et vous avez aussi dans une autre partie des jeunes talents l’expression d’un désir de réussite professionnelle, avec son corollaire : une rémunération élevée. D’où une orientation vers le secteur des fusions-acquisitions, des holdings…

Comment se traduit ce clivage ?

• L’implication professionnelle n’est visiblement pas la même. Vous avez ceux qui attendent qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire. Et ceux qui ne comptent pas le temps passé au travail ou sur les missions.

Comment jugez-vous cette évolution ?

• En tant que chef d’entreprise ?

Par exemple.

• Les gens très motivés sont évidemment plus faciles à gérer, au quotidien. Mais cela fait partie du rôle du dirigeant de s’occuper des « autres ».

Cela fait partie de vos valeurs ?

• Oui, sûrement. Il faut savoir tenir compte de cette réalité. Ainsi que d’autres évolutions d’ordre générationnel, comme le développement du travail des femmes. C’est un phénomène historiquement récent. De nos jours, les jeunes filles n’envisagent pas de ne pas travailler ! Les femmes de 40-50 ans trouvent naturel de reprendre leur vie professionnelle après s’être occupées de leurs enfants (je pense plutôt aux femmes diplômées). Le changement ne concerne pas que les femmes ! Il est maintenant courant que dans le cadre d’un processus d’embauche un candidat masculin exprime son désir de réussir sa vie de famille, d’assumer ses responsabilités de père… avec des questions sur l’emploi du temps (et parfois des exigences). En termes de carrière, l’homme et la femme avancent en même temps.

Comment se fait cette adaptation ?

• Mon expérience montre que la place de la femme (épouse, conjointe) est très importante dans le choix professionnel du mari. L’épouse qui travaille n’est pas forcément d’accord pour quitter son travail si son mari part à Hong-Kong ou Bombay. Inversement, le candidat de 30-35 ans qui postule à un job comportant des déplacements fréquents négocie de pouvoir aller chercher ses enfants à la sortie de l’école une fois par semaine (et donc quitter son poste à 16 heures !) car Madame travaille. On veut s’impliquer dans son travail et aussi dans sa vie de famille !

L’entreprise est-elle prête à entendre ce discours ?

• Pas vraiment, du moins au niveau des directeurs de division. Les responsables veulent des managers et des cadres disponibles 24 heures sur 24. Le recruteur doit s’adapter. Cela fait partie de mon rôle de chercheur de tête de poser les bonnes questions au candidat et au dirigeant, pour qu’ils puissent s’apprécier mutuellement et travailler dans une bonne ambiance.

Le mode de fonctionnement de l’entreprise a-t-il changé ?

• Oui. En profondeur. L’entreprise travaille maintenant en mode projet. Ce n’est plus un mode hiérarchique qui dirige du haut vers le bas, mais un mode transversal. Les équipes se font et se défont, d’où un fort besoin de talents pour faire aboutir ces projets. L’apport de l’individu au groupe devient primordial. C’est la fin du team building, des grandes messes qui réunissaient les cadres extasiés devant le PDG. Même si cela s’insère dans un projet collectif, la marque imprimée par l’individu est plus forte qu’autrefois !

Tout cela est positif ?

• Oui, dans la mesure où l’effort est mis sur la valorisation de l’individu (c’est d’ailleurs pour cette raison que les tests genre 360° se généralisent). Mais c’est l’une des raisons du stress en entreprise. L’attente de la performance individuelle est plus forte qu’il y a 20 ou 30 ans. On peut moins se reposer sur les copains, car l’entreprise est plus réactive et demande des compétences spécifiques ! Il faut avoir un véritable talent individuel ! L’entreprise pouvait accepter les lacunes d’un individu, ses zones d’ombre… Maintenant, la qualité, les talents de l’individu doivent être plus pointus.

A partir de quand ?

• Dès le début de carrière. Les stages sont de vrais jobs. La pression est tout de suite là. L’entreprise n’autorise plus de temps d’apprentissage, de période de formation interne. L’individu doit être plus affûté de façon à faire face au développement de la compétition qui entraîne un développement de la complexité. L’internet a modifié l’organisation de l’entreprise, en dix-quinze ans. Les grandes entreprises sont devenus plus fragiles avec la concurrence des pays émergents. Les entreprises sont en perpétuel mouvement interne. L’environnement est plus dur. L’individu est à la fois l’initiateur et celui qui subit.

Cette pression s’exerce à tous niveaux hiérarchiques ?

• Oui, mais les réactions ne sont pas les mêmes. Agora Search traite des postes de dirigeants. Pour s’adapter, le dirigeant doit être moteur, savoir rebondir d’un conseil d’administration à un autre, d’un comité exécutif à un autre. Pour les cadres, comme je le vois avec Escot, mon autre société, la pression est partout. Elle vient d’en haut : elle part des actionnaires, pour descendre vers les dirigeants, les collaborateurs, puis les cadres intermédiaires. Ce sont eux qui craquent !

Et pas les « dirigeants » ?

• Les gens que je rencontre vont toujours bien. Ils peuvent être liés à une entreprise, mais parce que je les approche comme chercheur de tête, ils sont ouverts, prêts à discuter. Même ceux qui sont au chômage vont bien.

Pourquoi ?

• Parce qu’ils mettent leurs plus belles parures le jour où ils viennent voir un cabinet de recrutement. Ils ne viennent que s’ils sont bien, que le jour où ils se sentent en forme pour défendre un projet. N’est-ce-pas ce que leur disent les cabinets d’outplacement et les coachs : ne sortez de chez vous que si vous allez bien ? Cela dit, dans leur énorme majorité les cadres vont bien. Ils sont contents de leur boulot.

Vous parlez là uniquement des dirigeants ?

• Des cadres aussi. Les cadres n’ont connu que les stages, les concours, les entreprises qui bougent. J’ai une opinion très positive sur l’état mental, la motivation des cadres. A vrai dire, je suis surpris par leur mobilité. Contrairement à une idée reçue, le cadre français est plus mobile que l’allemand ou l’anglais. Ils sont prêts à partir à l’étranger. Nous possédons tous une énorme capacité d’adaptation. Les médias et la presse mettent en avant les problèmes, notamment liés au stress. Dans les faits, cela ne va pas si mal.

Mieux qu’avant ?

• Peut-être, oui.

(entretien du 6 mai)